17 Elements, 52 Observation Points
Create The Living Networks

มองให้เห็นค่านิยมที่บริษัทประกาศออกไป กับค่านิยมที่พนักงานรู้กันโดยไม่ต้องประกาศ

FireOneOne พบว่าทุกองค์กรมีโครงสร้างอยู่สองแบบ: แบบที่ประกาศออกมา, มีการพิมพ์ลงในไปในรายงานประจำปี, แปะเอาไว้ที่ผนังอาคาร กับโครงสร้างอีกแบบที่ขับเคลื่อนองค์กรอยู่จริง ๆ โดยที่พนักงานไม่ต้องพูดก็รู้กัน, หรือมีคำเฉพาะที่พูดกันในกลุ่ม, หรือพฤติกรรมร่วมที่ต้องสังเกตถึงจะเห็นว่าเกิดขึ้นตลอดเวลา ซึ่งสิ่งเหล่านี้ไม่มีอยู่ในโครงสร้างแรกแต่พนักงานก็เข้าใจกันดี … เราพบช่องว่างที่เกิดขึ้นระหว่างสองโครงสร้างนี้กลายเป็นจุดสำคัญที่ทำให้แผน Transformation ส่วนใหญ่พังหรือผิดทางไปซะก่อนที่โครงการจะเข้าสู่ปีที่สองเสียอีก

ไม่ใช่เพราะแผนผิด แต่ที่มันเกิดขึ้นก็เพราะแผนการทำ Transform ของบริษัทส่วนใหญ่ถูกออกแบบมาสำหรับโครงสร้างแรก — ขณะที่องค์กรทำงานกันจริง ๆ อยู่บนโครงสร้างที่สอง

ปัญหาไม่ได้อยู่ที่การมีสองโครงสร้าง ปัญหาคือเมื่อคนในองค์กรทำตามโครงสร้างที่สองแต่เอาแต่พูดถึงคำในโครงสร้างแรก ค่านิยมที่ประกาศไว้จึงค่อย ๆ กลายเป็นแค่เอกสาร ไม่ใช่ระบบที่เราต้องการจริง ๆ

คุณมองเห็นสิ่งนี้ชัดแค่ไหน?

เรารู้มั้ยว่าเรากำลังถามคำถามที่ผิดอยู่?

ในยุคที่ AI สามารถทำงาน Routine ได้เร็วกว่ามนุษย์ สิ่งที่องค์กรยังต้องการจากคนคือความสามารถในการ "อ่านสถานการณ์" — ความสามารถที่จะตั้งคำถามที่ถูกต้อง สามารถรับรู้ Context ได้เร็วหรือเกือบจะทันทีจากสถานการณ์รอบด้าน และสามารถตัดสินใจเปลี่ยนทิศทางได้เร็วเมื่อข้อมูลเปลี่ยนไปแล้ว

คนที่ทำสิ่งนี้ได้มักไม่ใช่คนที่ตอบเร็วที่สุด แต่เราควรจะสนใจว่าใครในบริษัทคือคนที่รู้ว่าตอนนี้เรากำลังตั้งคำถามที่ผิดอยู่

และในองค์กรส่วนใหญ่ คนเหล่านี้กระจายอยู่ทั่วไปแต่มีแค่ไม่กี่คนที่ถูกวางเอาไว้ถูกตำแหน่ง สิ่งที่เราใช้แยกองค์กรที่สามารถ Transform ได้จริงออกจากองค์กรที่ทำแล้วหมดแรงไปก่อนตั้งแต่กลางทาง ไม่ใช่จำนวนที่มากกว่า แต่องค์กรนั้นรู้ว่าคนแบบนี้กำลังทำงานอะไรอยู่ตรงไหน

เรารู้มั้ยว่าคนแบบนี้อยู่ตรงไหนในบริษัทของเรา?

17 Elements และ 52 Observation Points ที่อยู่ในแกน People ของเครื่องมือ F11 PrimeRadiant นี้ไม่ได้วัดว่า "คนของเราดีพอไหม" เพราะนั่นเป็นคำถามที่มักจะตอบไม่ได้และคำตอบก็ไม่ค่อยมีประโยชน์ซักเท่าไหร่

สิ่งที่วัดได้จริงคือกลไกที่ซ่อนอยู่ใต้พฤติกรรมที่เห็น: ค่านิยมจริงที่ขับเคลื่อนการตัดสินใจในองค์กรคืออะไร, คนที่ "อ่านสถานการณ์" ได้อยู่ในตำแหน่งที่ใช้ความสามารถนั้นได้ไหม, และเมื่อทุกอย่างกดดัน — คนคนนั้นที่อยู่ในองค์กรของเรายังคิดได้เฉียบคมอยู่หรือเปล่า

คำถามจึงไม่ใช่การถามว่าคนของคุณเก่งพอไหม
คำถามที่สำคัญกว่าคือ "คุณเคยมองเห็นพวกเขาจริง ๆ ไหม"