ค่านิยมที่บริษัทประกาศ กับค่านิยมที่รู้กันโดยไม่ต้องประกาศ

FireOneOne พบว่าทุกองค์กรมีโครงสร้างอยู่สองแบบ: แบบที่ประกาศออกมา, พิมพ์ลงในไปในรายงานประจำปี, แปะเอาไว้ที่ผนังอาคาร และแบบที่ขับเคลื่อนองค์กรอยู่จริง ๆ โดยไม่ต้องพูดก็รู้กัน, มีคำเฉพาะที่พูดกันในกลุ่ม ซึ่งไม่มีอยู่ในโครงสร้างแรกแต่พนักงานก็เข้าใจกันดี … เราพบช่องว่างที่เกิดขึ้นระหว่างสองโครงสร้างนี้กลายเป็นจุดสำคัญที่ทำให้แผน Transformation ส่วนใหญ่พังหรือผิดทางก่อนจะไปถึงปีที่สองเสียอีก

ไม่ใช่เพราะแผนผิด แต่ที่มันเกิดขึ้นก็เพราะแผนการทำ Transform ของบริษัทส่วนใหญ่ถูกออกแบบมาสำหรับโครงสร้างแรก — ขณะที่องค์กรทำงานกันจริง ๆ อยู่บนโครงสร้างที่สอง

ปัญหาไม่ได้อยู่ที่การมีสองโครงสร้าง ปัญหาคือเมื่อคนในองค์กรทำตามโครงสร้างที่สองแต่เอาแต่พูดถึงคำในโครงสร้างแรก ค่านิยมที่ประกาศไว้จึงค่อย ๆ กลายเป็นแค่เอกสาร ไม่ใช่ระบบ

เรารู้มั้ยว่าเรากำลังถามคำถามที่ผิดอยู่?

ในยุคที่ AI สามารถทำงาน Routine ได้เร็วกว่ามนุษย์ สิ่งที่องค์กรยังต้องการจากคนคือความสามารถในการ "อ่านสถานการณ์" — สามารถตั้งคำถามที่ถูกต้อง สามารถรับรู้ Context ได้จากสถานการณ์รอบด้าน และสามารถตัดสินใจเปลี่ยนทิศทางได้เร็วเมื่อข้อมูลเปลี่ยน

คนที่ทำสิ่งนี้ได้มักไม่ใช่คนที่ตอบเร็วที่สุด แต่คือคนที่รู้ว่าตอนนี้กำลังถามคำถามที่ผิดอยู่

และในองค์กรส่วนใหญ่ คนเหล่านี้กระจายอยู่ทั่วไปแต่มีแค่ไม่กี่คนที่ถูกวางเอาไว้ถูกตำแหน่ง สิ่งที่เราใช้แยกองค์กรที่สามารถ Transform ได้จริงออกจากองค์กรที่ทำแล้วหมดแรงไปก่อนตั้งแต่กลางทาง ไม่ใช่จำนวนที่มากกว่า แต่องค์กรนั้นรู้ว่าคนแบบนี้กำลังทำงานอะไรอยู่ตรงไหน

เรารู้มั้ยว่าคนแบบนี้อยู่ตรงไหนในบริษัทของเรา?

30+ Elements ในแกน People ของเครื่องมือ F11 Prime Radiant ไม่ได้วัดว่า "คนของเราดีพอไหม" เพราะนั่นเป็นคำถามที่มักจะตอบไม่ได้และคำตอบก็ไม่ค่อยมีประโยชน์ซักเท่าไหร่

สิ่งที่วัดได้จริงคือกลไกที่ซ่อนอยู่ใต้พฤติกรรมที่เห็น: ค่านิยมจริงที่ขับเคลื่อนการตัดสินใจในองค์กรคืออะไร, คนที่ "อ่านสถานการณ์" ได้อยู่ในตำแหน่งที่ใช้ความสามารถนั้นได้ไหม, และเมื่อทุกอย่างกดดัน — คนคนนั้นที่อยู่ในองค์กรของเรายังคิดได้เฉียบคมอยู่หรือเปล่า

คำถามจึงไม่ใช่การถามว่าคนของคุณเก่งพอไหม
คำถามที่สำคัญกว่าคือ "คุณเคยมองเห็นพวกเขาจริง ๆ ไหม"